管理新篇

工程建设周期决定房地产盈利空间

发表时间:2013-03-14 10:28:53 来源: 阅读次数:1460

工程建设周期决定房地产盈利空间

-----结合集团十大教训四和七,谈有关工程建设周期的一些想法

                       刘家芳

房地产公司在集团下属企业中管理效益一直所处的水平不高,很少得到集团的赞誉和认可。2012年房地产公司虽然取得了一定的成绩,也受到了集团的表扬和认可,房地产公司全员上下都有一种扬眉吐气的感觉。但是,在我们公司内部会议上我们没有太多的高兴,相反我们感觉压力很大,我们清楚的看到2012年的成绩正是由这么多年长期积累而产生的爆发,2013年我们面临的困难和挑战更大,在建的金王府项目可售房源所剩无几,西大门建设手续迟迟没有拿到,宿迁项目B组团销售形势因地区差异难以估量,未启动的连云港项目土地仍一直处于闲置状态,乌江商业广场项目投资大,见效慢,集团改制遗留土地的开发利用走正规化程序过程漫长,公司一时难有新的经济增长点。面对公司困难现状我们房地产人没有吓倒,对照集团职代会报告为我们指明了前进的方向,详细逻列了2013年我们的主要任务和发展目标,让我们看到了希望所在,只要我们房地产公司所有同仁能在各自的岗位上尽心、尽力、尽责创造性的完成公司下达的任务,相信2013年一定是房地产公司丰硕的一年。

2012年的成绩已成为历史,2012年的教训我们不能忘记,下面我将对集团2012年十大教训之四和之七,就有关工程建设周期问题谈一点个人的想法,有不到之处请各位领导批评指正。

在建筑行业中都有这样的共识,最难领导的企业是建筑企业,最难领导的人是农民工。建筑企业施工现场分散,管理很不方便,而且是室外作业,它所生产的产品受环境、气候、人力、机械等因素影响很难达到优质产品;建筑企业的人员多是农民工文化素质低,是进出自由的松散型结合体。目前在建筑行业中建筑企业的经营模式大致分为三种形式:1、企业直属项目部,人财物有公司统一调配,业务由公司接洽。2、企业长期合作的同盟军项目部,人财物由项目经理总承包,自负盈亏,公司会派技术或管理人员帮扶,缴纳公司的费用比例一般固定。3、企业松散型或临时挂靠的项目部,人财物由项目经理总承包,公司一般不派技术或管理人员帮扶,业务一般由项目经理接洽,公司会根据项目的不同收取相应的挂靠费。就拿机电综合楼项目来说,该项目在区建工局招标,墨狮建设公司是二级资质,完全符合承接条件,这是硬性指标,同时他们也是公司直属项目部,也没发现有转包现象,根据该项目的付款条件也不存在太大的垫资因素,跟公司的实力挂钩不明显,那么该公司为什么没有按期完工呢?这一案例我认为我们有三个方面的教训要深思吸取。1、施工单位对我们的项目重视程度不够。九十年代初期,集团有陶吴建筑公司和殷巷其林建筑队在施工,陶吴是大公司,殷巷其林算是游击队,无论是住宅楼还是厂房施工陶吴始终没有殷巷其林做的好,记得江主席曾经说过,大企业把我们的事当小事做,小企业把我们的事当大事做。企业在一个地方做长了,有点倚老卖老的感觉,因此,我们在以后选择施工单位时要不断补充新鲜血液,迫使老单位能与时俱进。2、低价中标带来的负面效应。我认为我们现在似乎走入了一个误区,无论什么招标基本选择最低价中标,表面上看为公司节约了一定的成本,其实有的时候所带来的负面效应远比节省的这点成本大的多。墨狮建设在湖熟项目招标中由于价格高没有中标,湖熟建筑公司因现场有现成的临时设施和机械设备以最低价中标,后面机电综合楼投标时,他们为了中标,恶意竞争,一味的降低造价,中标后又认为无利可图,致使在后期的建设中不能全身心的投入此项目。在此我想建议集团在以后的招标中选择次低价中标,这样投标单位也会认真核算报出一个合理的价格,同时也制止了恶意竞争行为。3、我们在项目开工后监督管理的力度还不够。建筑企业的性质决定了企业人员的素质要求,有人这样说过,施工单位像弹簧,你软他就强。如果我们没有严格的要求,他们肯定会听之任之、自由泛滥,或许他们会把我们的资金调到他们认为更需要的地方去,从而忽视我们的项目。任何一个项目建设工期必须在一开始就抓紧,前面不抓紧即使后面再紧,出来的产品也不一定能满意,我们必须针对每一个项目、根据现场不同的情况,不断地排工期计划、不断地调整工期计划、不断地对施工单位提出工期要求,监督他们是否执行走样,并严格按照最新的工期计划逐一按期完成。这就是我们建设单位管理人员的职责。     

工程建设周期的长短对我们房地产业来说更是至关重要,一个项目一旦确定后,首先人员固定成本、资金成本、场地成本等一直伴随着项目的全过程,建设周期越长,固定成本越大,摊到每平方米的成本越大,因此在售价一定的前提下,利润空间越小。就拿金王府小区开发来说时间长达12年封园,房地产开发的利润再高也经不起这么长的时间内耗,开发周期长最主要的原因是什么?我们应该从以下三个方面找不足,第一:我们都有一种感觉,房地产公司一直就像集团的基建部门,我们长期依靠着集团这颗大树,不管刮风下雨从未受过伤害,集团说加速开发就开,集团说放慢脚步就停,国家的形势、政策我们研究了多少?我们似乎成了房地产行业的门外汉,我们房地产人有没有自己的主见、主责、主意。江主席曾经说过失去一个机遇等于失去一个时代,房地产开发的前十年机遇我们都失去了,当下,党的十八大胜利召开后,许多专家预测房地产新一轮的春天即将来到,在这一轮房地产高潮到来之际我们能否抓住机遇,我们做好准备了没有?这都是摆在我们面前的新课题。第二:目前在我们这里施工单位整体实力不强,特别是还有一些临时挂靠单位在拖后腿,要想实现万达速度很难。下一步我们必须寻求有实力并且愿意和作的单位作为我们开发的同盟军。第三:过去我们每个项目中没有实行总承包制,分包项目太多,致使现场管理复杂,相互扯皮现象严重,产品质量出了问题很难定责,特别是后期维修服务不及时给业主留下很不好的印象。这些有待于我们在以后的项目实施中不断改进,在没有特殊要求的情况下坚决执行总承包制。

任何事物都不是一成不变的,2013年 集团给房地产公司下达了乌江商业广场项目,要求实现和县乌江万达的速度,当年开工当年开业,目前已接近3月,施工图还没有设计好,如果我们还像以前项目程序,按部就班做事是不可能完成的,我们必须要有超常规的思维、按超常规的程序、做好超常规的事,也就是创造性的完成任务。

俗话说吃饭不干事相安无事,吃饭想干事事事有事,我们不能怕有事而不干事,岂不是滋长了歪风,我认为首先我们的主观意识不能有偏差,心中无私,做事才能坦荡,我也真诚的希望我们所总结出来的教训在我们以后的工作中能引以为戒,不再重复。这才是我们的目的所在。

 

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